深圳平安金融中心工程总承包管理经验及启示

时间:2016-04-26    来源:工程质量     BIM编辑:wang

   以深圳平安金融中心项目总承包管理为例,全面阐述在施工过程中总承包商以全过程总承包管理和以实现建筑最终功能为目标,围绕施工关键线路为主线,进行总体计划及计划管理、总承包资源协调管理、样品样板管理、深化设计管理、施工技术管理、安全文明施工管理、调试与验收管理、质量管理、BIM管理等,促使项目各项建设目标全面达成。

1 深圳平安金融中心项目总承包管理整体思路

  1.1 项目总承包管理关系概况

  深圳平安金融中心塔楼层数为118层、建筑高度600m、总建筑面积约46万m2,建成后将成为国际一流的、可持续发展的、智慧型办公、商业、观光等综合功能的城市标志性建筑[1],是国内罕有的高品质、绿色的600m超高层建筑。工程具有业态多、高度大、占地面积小、工作面多、垂直运输压力大、交叉作业面多、工期短等特点,参建单位超过50家,明晰各参建单位合同关系是做好工程总承包管理的先决条件。

  1.2 总承包管理基本思路

  本项目的工程管理指导思想是在本项目的实施过程中,贯彻以最终用户为导向,全寿命周期管理的理念,建立以建设单位为核心的工程管理组织体系,倡导“项目利益高于一切”的项目文化,运用价值工程、动态目标管理等先进的管理方法和手段,实现项目综合集成管理,促使本项目各项建设目标全面达成,实现建设为项目增值[2],项目总承包管理关系图如图1所示。

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 项目总承包管理关系图

  由于平安金融中心工程工期紧、体量大、涉及专业多、社会影响力大,需要总承包单位具有丰富的超高层总承包管理经验及综合素质突出的管理团队。中建一局在央视、天津津塔和国贸三期超高层建筑领域积累了丰富的超高层管理经验,为了满足总承包管理需求,自成立伊始,项目部就先后设立了总承包管理部和BIM工作室,根据幕墙、电梯、通风、强弱电、水、装饰装修、擦窗机、阻尼器等专业需求设立专业管理工程师,并提前制定数十项管理办法,以制度为基础,以专业工程师专业管理,形成有效沟通机制,并随时根据施工实际需求变更人员和组织架构,最终达成了对施工关键线路的有力把控的效果,结构工期4d/层,最快达到2.5d/层,创造了“超高层速度”。项目组织架构如图2所示。

  到2014年底,核心筒结构封顶,结构施工基本完成后,形成商务、技术统筹管理,现场管理、质量、安全分区域专职管理的架构。总承包管理重心向协调管理专业施工倾斜,以区域为核心,划分高区、低区、裙楼、地下室等区域,每区域配备相关责任师、质量员、安全员以协调区域内各专业施工,具体组织架构如图3所示。

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  总承包管理组织结构图

  1.3 总承包管理两大目标

  本项目的建设对包括建设单位、设计单位、总承包单位等所有参建单位而言都是一项巨大的挑战。总承包单位是本项目施工的总策划、总组织和总协调单位,是其他几乎所有专业工程施工的总承包管理者,因此对本项目建设的成败起着至关重要的作用。作为施工总承包,中建一局项目部对总承包管理极度重视,从一开始就确立以全过程总承包管理和实现建筑最终功能为两大管理目标,以目标为导向。

  1.3.1 以全过程总承包管理为目标

  中建一局自2009年开始进场进行基坑支护施工,随后相继中标桩基础、底板工程、主体直至竣工的施工总承包管理[3],在履约过程中,为业主提供超高层设计与施工咨询,协助业主制定工程履约手册,并对技术、现场、质量安全进行全方位全过程统筹协调[4]。以全专业施工工法为理论依据,把控施工关键线路,把项目参建各方的建设与管理行为在时间与空间上进行综合集成,以项目信息系统为平台,以模拟技术为支撑,以协同机制为手段,做到让合适的单位在合适的时间和合适的空间做合适的事情,最终实现管理目标。

  1.3.2 以实现建筑最终功能为目标

  平安金融中心从地下5层到地上118层共划分为九大区域,以建筑功能而言,集中了商场、办公、酒店、观光等多种功能,施工总承包管理的目标就是实现业主设定的建筑最终功能,在本项目的建设过程中通过技术策划先行、样板引路、深化设计保障,并以运营单位和最终用户的需求为导向不断优化设计,以高品质实现建筑最终功能为终极目标。

2 总承包管理九大重点管理

  2.1 总体计划及计划管理

  总承包单位以业主招标文件约定的关键节点、里程碑、工期要求,并结合业主提供的计划编制条件,编制施工总进度计划。总进度计划涵盖全体各专业工程,以结构核心筒施工先行、电梯交付先行、幕墙施工先行、消防验收为主线的施工关键线路。并建立层次化的进度计划系统,保证施工总进度计划目标的实现。在计划管理过程中通过多级次的进度计划,严格把控结构施工与二次结构工期节点目标,确保幕墙专业和机电专业如期进场并按计划进行封闭,以及用于施工的正式电梯井道如期移交并使电梯专业承包商按期交付使用,这两大关键线路的节点目标实现将直接影响后续工期的节点目标。

  2.2 总承包资源协调管理

  在总承包资源协调管理中,作为施工总承包,倡导“项目利益高于一切”的项目文化,坚持“公正”“科学”“统一”“控制”“协调”的原则,以实现工期节点目标,确保如期向业主交付。

  无论是甲指专业承包商还是总包自施分包都将一视同仁,对进场的所有分包、分供统一协调管理。根据施工组织设计,总体施工部署以幕墙、机电材料堆场、幕墙吊运分配、电梯垂直运输运力分配、冷却塔吊运分配等为项目中期关键线路。

  2.3 样品样板管理

  平安金融中心极为重视建筑品质,所有材料均需要进行相应的品质检验。在材料确认过程中,样板一般是工程实施前的一项工作,带有策划和试验性特点,以预期目标导向进行管理。平安金融中心项目坚持样板引路制度,先后完成幕墙视觉样板、公共区域精装修视觉样板、办公区精装修视觉样板等样板工程。

  工艺样板具有验证施工方案的合理性、制定质量验收标准、对工人进行培训交底等作用,平安金融中心对任何一项分部分项工程均制作工艺样板后再进行大面积施工。

  所有样品均由设计、设计顾问、监理、业主审批封样后再进行下单排产,材料样品报审和样板施工与深化设计并行进行,在正式大面积施工前完成确认。

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