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"三种螺栓问题“是BIM落地的核心问题

时间:2018-05-10    来源:BIM学习网     BIM编辑:桃花岛    阅读人数:

  20世纪80年代初,全球经济的明星是日本,而日本公司就跟今天的中国公司一样,全面挑战美国,其中最有代表性的企业,就是横扫北美市场的日本车企。

  日本车和美国车的性能,区别并不是很大,但为什么日本车可以做到物美价廉呢?年轻的管理学家彼得·圣吉恰好去了底特律的汽车公司做调研。他发现工程师们正在拆解一辆日本进口车,目的是想了解为什么日本人能够以较低的成本,做到超水准的精密度与可靠性。

  彼得·圣吉与他们攀谈,问他们是否有找到答案。工程师们告诉了他一个细节:汽车上面有一个引擎,引擎盖上面有三个要安装螺栓的地方,日本汽车在这三个地方使用的是同样规格的螺栓,而美国汽车则用了三种不同的螺栓,就在这个小小的细节上,美国的汽车就比日本汽车的装配效率要低,而成本就要高。

  为什么美国汽车公司使用三种不同的螺栓?

  因为在过去的几十年里,它的设计部门有三组工程师,每一组只对自己的零件负责,他们都认为自己的工作做得很完美。而在日本的汽车公司,却因为整齐划一的严密性而避免了这个问题。

  尽管美国汽车公司的工程师个人能力都十分卓越,然而当他们聚在一起后,因为太过专注自我,忽视工作本身,反却把事情做的很愚蠢。这个小小的差异仅仅是底特律车企落后的一个方面,它们在浑然不觉中,输掉了辛辛苦苦花了半个世纪才掌握的汽车市场。

  每个公司都不乏聪明人,然而当这些聪明人聚在一起后,却都变成了蠢材,彼得·圣吉借由此得出了一个结论:当一个企业组织中的人只专注于自己的职务工作的时候,他们就不会对所有职务互动所产生的结果有责任感,就算对结果失望,可能也察觉不出到底在哪里出了问题。

  “三种螺栓问题”不是指外部结构性变量

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  组织的外部变量有时可能会改变市场游戏规则,特别是一些可能会造成市场结构性变化的变量。如:

  奔驰宝马-传统汽车-工业4.0

  特斯拉-结构性变量1-能源与发动机

  Local motors-结构性变量2-生产方式3D打印

  Google WAYMO-结构性变量3-无人驾驶方式

  空客POP.UP-结构性变量4-可飞行的汽车

  结构性变量的成熟需要一定条件和过程,有时往往是其他领域的技术或市场突破让某结构性变量的成熟变得可能。

  企业若忽视这些结构性变量,可能会出现如下后果:

  大润发创始人:我战胜了所有对手,却败给了时代?

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  我们往往过度关注外部结构性变量,但核心问题却是“为何一群聪明人聚在一起后,整体却变得愚蠢?

  “三个螺栓问题”的七个组织障碍

  1.局限思考:将自身与工作混淆,或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。

  2.归罪于外:仅仅专注于本职,而以片断方式看待外在世界,无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。

  3.缺乏整体思考的主动积极(proactive):真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑,细密量化,首先考察除了我们最初极佳的立意之外,还会造成(产生)哪些我们极其不易觉察的后果。

  4.专注于个别事件:专注于某些片断或短期事件,使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态,更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。

  5.温水煮青蛙的故事:学习放慢速度,察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。

  6.从经验学习的错觉:延时造成的错觉;各组织间存在巨大鸿沟。

  7.管理团体的迷思:争权夺利和害怕承认无知,造成团体中人人避免真正学习,不敢互相追根究底的质疑求真,往往作出表面和谐的妥协意见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人,尤其在所有人都无法确定时。

  动态系统(dynamicsystem)的微妙特性

  1.今日的问题来自昨日的解:有些解决问题的方式,只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分,当事者不能察觉,可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。

  2.愈用力推,系统反弹力量愈大:补偿性回馈(compensatingfeedback):善意的干预引起了系统的反应,但这反应反过来抵消干预所创造的利益。

  3.渐糟之前先渐好:不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。

  4.显而易见的解往往无效:不寻求真正的原因,而固执地推动熟悉的解决方案,不可能产生根本改善。

  5.对策可能比问题更糟:舍本逐末,干预产生的短期改善可能导致长期依赖,任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。

  6.欲速则不达:违反规律的求快不可取。

  7.因与果在时空上并不紧密相连:易误判诱因。

  8.寻找小而有效的高杠杆解:以小而专注的行动,产生重大、持久的改善。观察变化的全程,而非以静态方式、或固定点的思考。

  9.鱼与熊掌可以兼得:许多看似进退两难的矛盾(如低成本与高品质)往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的印象,以动态流程思考,深入洞察变化,往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。

  10.不可分割的整体性:系统边界原理(Principle of thesystemboundary),我们应该研究的互动因素,应该是跟要解决的问题相关的因素,而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。

  11.没有绝对的内外:解决之道有时隐藏于你(内)与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。

  系统思考的基础

  1.融合理性与直觉

  直觉并非是完全没有根据的猜想,可能是对时空上不接近的因果关系在潜意识中的一种联系判断,或是无法用简单的直线式因果语言来说明。系统思考重新整合了理性与直觉,很多直觉能够以系统思考作为语言加以说明。

  2.看清自己跟周遭世界是一体的

  不断将事物的互动关系“衔接成环”;即不断发现我们原本视为外部的力量,实际上是与我们自己的行动互相关联的。

  3.同理心(Compassion)

  对于身在其中运作的结构而言,我们既不是被害者,也不是囚犯,而是尚未学会如何察觉及控制自身力量的人类。同理不仅是一种情绪状态,也奠基在一个洞察的层次上面,当人们对于在其中运作的系统看到的更多,对彼此如何互相影响也会有更清楚的了解,再经由设身处地地为别人着想后,他们也自然会发展出更多同理心,改变怪罪他人和自责的态度。

  4.对整体的使命感

  经由与外在整体连成的一体感,会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”,不再是以自我为中心。当人类所追求的愿景超出个人的利益,便会产生一股强大的力量,远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。

  系统思考中的控制回路

  《失控》中有一段关于控制回路:“凭着一个简单的回路,因为所有的因素都是相互关联的,所以只要你控制住了其中一个直接因素,你就等于间接的控制了其他所有因素”。

  控制论的世界观不要求控制系统的所有变量,那不可能,所以我们能做的就是找到一些关键性指标,并通过一个小的伺服机构去控制它(即高杠杆解)。

  以这样的观点重新去看系统,我们看到的是一个无数控制回路嵌套组合成的系统,这就是系统的结构,不是静态的所谓结构,而是动态交互的回路结构。

  怎么样创建一个小回路去控制一个大回路,对公司的治理架构很有借鉴意义。

  系统思考语言有三个基本元件:不断增强的反馈(增强环路),反复调节的反馈(调节环路),时间延滞(delay),淋浴时被热水烫着即是控制回路因时延产生的波动。

  使用这些元件,发展出两个强大的基模:

  1.成长上限

  包含成长或改善的增强环路,运作一段时间之后,碰上一个抑制成长的调节环路(可能是一个隐含的目标、规范、资源有限性),改善变慢或最终停止。杠杆解:去除限制因素。

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  成长上限就是,一个会自我繁殖的环路,产生一段时期的加速成长或扩张,然后成长开始慢下来,最后停止成长,且可能开始加速衰败。当遇到“成长上限”时,事实上是一个思索个人或组织停滞不前原因的大好时机。

  2.舍本逐末

  包含两个调节环路,其中一个代表见效快的症状解,另一个代表常常包含延迟根本解。依赖症状解会削弱根本解,并且形成一个副作用的增强环路,导致恶性循环。杠杆解:加强根本解。

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  我们经常用“习惯”“省力”的方法解决问题,而没有用根本的方法解决问题,短期是有效的,但是,长期却无效,并且会形成恶性循环,最后“上瘾”,也称“上瘾结构”,负担暂时转嫁,“症状解”逐渐形成的微妙增强环路提高了对症状的依赖,最严重的后果是“目标侵蚀”。

  “三种螺栓问题”解-组织学习力

  1.自我超越(Personal Mastery):发展自身,而不是除掉什么。

  2.改善心智模式(Improving Mental Models):发掘内心世界的图像(假设、成见等),使这些图像浮上表面,并严加审视。有效的表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。

  3.建立共同愿景(Building Shared Vision):整合个人愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”,是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入,而非被动的遵从,否则会产生反效果。

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  4.团体学习(Team Learning):真正做到“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。

  5.系统思考(Systems Thinking):结构影响行为,系统思考的精髓在于整体观、一体感。

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  文中主要内容源自彼得.圣吉《第五项修炼》

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